Si bien el cambio se define como “dejar una cosa o situación para tomar otra” o “convertir o mudar algo en otra cosa” estas definiciones son engañosas: nos invitan a pensar en el cambio como un punto en la línea de tiempo. En algunas circunstancias hay eventos -generalmente externos, como los que vivimos en el 2020- que cambian drásticamente las reglas del juego y no queda otra que adaptarse: hay un antes y un después. Son cambios bruscos, más bien caóticos.
En el 82, los psicólogos James O. Prochaska y Carlo DiClemente plantearon que el desarrollo (entendido como el cambio planificado tendiente a mejorar un aspecto de nuestra vida o de una organización) en forma opuesta a lo que ocurre con el caos, no puede ser considerado un hito sino un proceso. Los procesos de cambio que elegimos llevar adelante comprenden cuatro etapas:
CONTEMPLACIÓN
PREPARACIÓN
ACCIÓN
MANTENIMIENTO
En la etapa de contemplación somos conscientes de la necesidad de cambio pero aún no nos hemos decidido a tomar acción. En la etapa de preparación, si bien contamos con la intención de cambiar, no poseemos un criterio de acción efectivo. En la etapa de acción existe el compromiso con el cambio y modificamos nuestra conducta, experiencias y medio ambiente para lograr la transformación. Y finalmente, la etapa de mantenimiento es donde consolidamos los logros obtenidos en la etapa de acción para no volver atrás.
Cambiar cuesta porque implementar la acción de cambio en sí requiere considerable inversión de tiempo y energía. En el hinduismo se explica con una metáfora muy bonita: nuestras conductas habituales crean “huellas” en el camino (samskaras) y resulta mucho más fácil “caer en la huella” y seguir profundizando así el surco que construir uno nuevo. Nuestro cerebro funciona en realidad en forma muy similar a esta antigua metáfora.
Los hábitos que tenemos internalizados son el lecho del río, modificarlos implica redireccionar la corriente
Sebastián Seung explica el conectoma -el conexionado de nuestro cerebro- como el lecho de un río y la actividad cerebral como la corriente que fluye. Ambos factores ejercen una influencia en el otro: mientras que la corriente fluirá por el lecho del río, cambios en la corriente pueden modificar el lecho, aunque es fácil intuir que esto demandará mucha más energía que lo primero. Los hábitos que tenemos internalizados son el lecho del río, modificarlos implica redireccionar la corriente.
Esto mismo que nos pasa a nivel individual sucede a nivel organizacional, pero compuesto, pues los individuos se ubicarán en diferentes etapas al mismo tiempo. Además, mientras que a nivel individual la decisión de cambiar surge de nosotros mismos -aunque pueda estar influenciada por presiones externas-, a nivel organizacional para algunos actores el cambio puede sentirse como “impuesto”: se trata de aquellos que aún no han comprendido la necesidad del cambio y se ubican en lo que Prochaska llama “precontemplación”. Podrá haber otros que, si bien entienden que el cambio es necesario, dudan de su propia capacidad de adaptación al mismo. Y aún otros que no terminan de tener en claro qué implica el cambio en su día a día. Es importante ayudarlos a pasar de una etapa a otra a través de acciones de concientización, motivación, capacitación, un plan de acción claro e incentivos alineados a las acciones que se desean fomentar.
Es habitual poner énfasis en el objetivo final (hacia dónde se quiere conducir a la organización) o bien en los medios (por ejemplo, una nueva solución de software) y olvidar que es necesario construir un puente que conecte a ambos, al fin estratégico con su ejecución. Si nos concentramos en el fin sin prestar atención a los medios, no nos moveremos de la forma más eficiente entre lo que es y el estado deseado; si nos concentramos en los medios olvidándonos de que ellos deben estar conectados con los fines, corremos el riesgo de que esos medios que deben acercarnos a la meta nos terminen alejando de ella.
El factor humano es decisivo para el éxito o el fracaso: son ellos los actores principales de la película del cambio, los que pueden hacer frente a las dificultades inherentes del proceso y salir victoriosos o elegir sentarse afuera y ser meros espectadores. Podemos escribir un montón de procedimientos pero para que tengan sentido, es necesario que sean respetados; una solución de software que no se usa o tiene una utilización subóptima no estará cumpliendo su función; podemos escribir nuestros principios en nuestra web pero si luego las acciones se muestran incoherentes con alguno de los mismos, todos ellos son puestos en duda.
Hay acciones que han probado su eficacia para acompañar el proceso de cambio en cada etapa:
la comunicación efectiva y bidireccional, para asegurarse de que todos los involucrados comprenden la necesidad del cambio, así como atender a las inquietudes y sugerencias de los actores directos, ayuda tanto a la concientización como a la motivación;
los procesos y rutinas que creamos en relación a las nuevas herramientas o el cambio que queramos lograr son la hoja de ruta que nos guiará en la implementación de la acción;
la capacitación necesaria para que todos sientan que cuentan con las habilidades que el nuevo modelo requerirá de cada uno permitirá que esos procesos y rutinas puedan implementarse en forma exitosa;
y por último, es importante revisar incentivos -económicos y de otro tipo- que aseguren la motivación no sólo para energizar el cambio sino para que el mismo se mantenga en el tiempo.
* Judith Vainman es ingeniera Química, experta en neurociencias y consultora Senior en Ingouville, Nelson & Asoc.