Paul Ingrassia* en su columna del prestigioso diario estadounidense Wall Street Journal analiza cómo fue que General Motors perdió su rumbo. Señala que décadas de “decisiones tontas” ayudaron a enviar al gigante automotriz a la corte de bancarrota.
“Sólo el cielo sabe qué hará falta para cambiar las costumbres en GM. Pero una empresa con una gerencia cautelosa y lenta y un sindicato comprometido a defender reglas laborales ridículas no tendrán ninguna oportunidad de ser exitosa”, advierte el periodista.
Ingrassia destaca una de esas “decisiones tontas”. En 1.998 el sindicato de Trabajadores Automotores Unidos (UAW, por sus siglas en inglés) estaba en huelga en dos fábricas en Flint, en el estado de Michigan, que fabricaban partes fundamentales para cada una de las plantas de ensamblaje de GM en Estados Unidos. El sindicato defendía las cantidades de producción que los trabajadores podían completar en cinco o seis horas, tras lo cual recibirían el pago de horas extra o simplemente se irían a casa.
La mayoría de las huelgas están prohibidas durante la duración de un contrato laboral, así que para otorgar cobertura legal el sindicato comenzó a presentar quejas. Abogados de GM alegaron que la huelga de todas formas violaba el contrato y redactaron una demanda judicial, la primera de la empresa contra el UAW en más de 60 años. Pero el departamento de relaciones laborales de GM se asustó porque la demanda iba a poner en pie de guerra al sindicato.
El sindicato había paralizado casi por completo a la automotriz, lo que significaba un millonario costo para General Motors y los accionistas. Camino a una demanda que parecía que era casi seguro que GM ganaría, misteriosamente la empresa dio marcha atrás antes del veredicto y logró un acuerdo extrajudicial.
El resultado de esto fue el canto de victoria de los miembros de la UAW y el alejamiento de la empresa de los ejecutivos que apoyaron una postura más firme.
“La imagen de un sindicato descuidado y una gerencia irresponsable dice mucho sobre lo que salió mal en GM”, asegura Ingrassia, a la vez que destaca que hubo otros errores, como “autos que lucen parecidos entre sí, fallas en la calidad, compras desacertadas y apostar a grandes vehículos todo terreno justo antes de que los precios de la gasolina se fueran a las nubes. Todos fueron producto de una cultura corporativa particularmente insular”.
Ahora, el rescate del gigante costará aproximadamente 100.000 millones de dólares. Muchos se preguntan si la bancarrota era inevitable, pero hay quienes sostienen que no.
“eneral Motors inventó la corporación moderna al desarrollar el concepto de darles a los ejecutivos en funciones poder y responsabilidad para manejar operaciones en lugares muy distantes entre sí sujetos a un control financiero central. Mientras Henry Ford inventó la fabricación masiva, el presidente de GM durante mucho tiempo, Alfred P. Sloan Jr., desarrolló el marketing masivo: `un auto para cada bolsillo y propósito´, como el mismo lo definió en el informe anual de la empresa en 1924. Eso quería decir una jerarquía de marcas que iban desde los prácticos Chevrolet a los prestigiosos Cadillacs. El poderío industrial de GM ayudó a ganar una guerra mundial y acto seguido volvió rico a EE.UU.”, apunta Ingrassia.
A pesar de que entre los años 20 y 70 GM pudo descifrar las necesidades de los consumidores estadounidenses: cromo, alerones traseros, vehículos de alto rendimiento e incluso los primeros conversores catalíticos que le permitieron a los autos funcionar con nafta sin plomo; la empresa firmó generosos acuerdos sindicales que lo llevaron al comienzo de su caída.
Esos acuerdos incluían el derecho a jubilarse luego de 30 años con jubilación y beneficios plenos, en parte porque creyó que los contratos perjudicaría a sus competidores más pequeños, Ford y Chrysler. Luego llegaron Honda, Nissan y Toyota, que no tenían que preocuparse por contratos sindicales.
“Este destino podría haber sido evitado con mejor previsión y menos soberbia, pero ya hace 18 meses la bancarrota era inevitable. La participación de mercado de GM en EE.UU. había bajado a 22% de 52% a principios de los 60. Había demasiadas marcas, demasiadas deudas, un contrato sindical difícil de manejar y tan grande como una guía telefónica, y una enorme red de concesionarias construida para los años de gloria de ayer y no para la participación de mercado de hoy”, señala el informe de Wall Street Journal.
“La disyuntiva para los presidentes George W. Bush y Barack Obama era si mirar desde un costado o si usar los fondos públicos para delinear las bancarrotas de tanto Chrysler como GM para aliviar el daño a una débil economía estadounidense. Intervinieron, la cual fue una decisión desagradable pero correcta”.
GM se deshará de cuatro de sus ocho marcas en EE.UU. —Saab, Saturn, Pontiac y Hummer—, de miles de concesionarias, 11 fábricas, y gran parte de su deuda. No es una ironía menor que un gobierno demócrata trajera a un grupo de personas del campo de las inversiones privadas de capital para imponer una gestión racional a las grandes empresas.
Más allá de eso, un par de aspectos de los rescates de GM y Chrysler podrían terminar perjudicando a los contribuyentes estadounidenses y al gobierno de Obama, advierte Ingrassia.
Y explica que la empresa que controla Chrysler, la italiana Fiat, obtuvo un incentivo especial del gobierno —un potencial aumento en su participación accionaria— para fabricar un auto pequeño en EE.UU. que recorrerá unos 65 kilómetros con cerca de cuatro litros de combustible. General Motors tomó por cuenta propia una decisión similar, construir un auto pequeño de bajo consumo en EE.UU., pero sin dudas con un ojo puesto en las "realidades" políticas actuales.
Ambas medidas están en sintonía con la agenda verde de Obama y los demócratas en el Congreso. También hay ejemplos flagrantes de que se están concentrando en demasiados aspectos. “GM y Chrysler deberían recibir sólo una orden por parte del gobierno: que ganen el dinero suficiente para que los contribuyentes recuperen la mayor parte posible de su inversión. Si los nuevos autos pequeños fracasan porque los precios del petróleo caen, el resultado serán más pérdidas, y, potencialmente, un segundo plan de rescate”.
“La otra decisión cuestionable es la gran participación accionaria del gobierno en ambas empresas, 60% de General Motors y una participación mucho más pequeña en Chrysler. La base es razonable. El gobierno provee los 50.000 millones de dólares en financiamiento necesarios para reestructurar GM así que los contribuyentes podrían recibir algo a cambio de su dinero. Pero esto relega a los acreedores sin seguro al final de la fila, detrás del gobierno y el sindicato”.
Aún más preocupante, invoca la famosa pregunta que se realizó antes de la invasión estadounidense a Irak: se puede entrar, pero ¿se puede salir?
Pero la respuesta depende del éxito de GM, que a su vez dependerá de si la nueva empresa puede deshacerse de la cultura de la vieja.
“Sólo el cielo sabe qué hará falta. Pero una empresa con una gerencia cautelosa y lenta y un sindicato comprometido a defender reglas laborales ridículas no tendrán ninguna oportunidad de ser exitosa. Quizás todos lo que quedan en la nueva GM se darán cuenta de que el resto de los ciudadanos estadounidenses sólo pueden esperar que todo salga bien”.
* Paul Ingrassia ganó un premio Pulitzer en 1993 por su cobertura de la última crisis de GM. Su libro sobre la actual crisis de la industria automotriz, "Crash Course", será publicado en EE.UU. por Random House en enero
¿Quiere saber cómo fue que General Motors perdió el rumbo?
El diario norteamericano Wall Street Journal publica un análisis a cargo del prestigioso Paul Ingrassia sobre las razones que llevaron a que el gigante automotriz se presentara ante el tribunal de bancarrota. Un breve paso por la historia de GM que nos ayudarán a entender las razones de una de las peores caídad de la historia estadounidense.
